領導式管理：帶動變革

陳生民/全球華人企業顧問中心執行長

企業的變革通常是自上而下發動的，從來沒有變革是從底層發動，更別說是從中層發動。然而中層主管除了必須要認同自上而下變革的意義外，還必須扮演變革帶動者的角色。

帶動者不是發動者，但為什麼是帶動者？因為在組織中大多數的人面對變革都不是很樂意的，主管的態度和處理變革的抗拒是組織變革是否能順利的關鍵因素，中層主管尤其重要。

讓我們看看下面的例子。原來張先生在一家公有銀行工作，但在民營化的浪潮下，政府要求公有銀行與民間金融控股公司合併，於是在一連串的法律併購程序完成後，公有銀行的所有人員得到了一筆優厚的資遣費用，包括張先生在內。之後，有的行員選擇了到其它銀行工作，但也有的人留下來，年資重頭計算，張先生選擇後者。現在的工作壓力比以前大，一個人要處理過去好幾個人的工作，民營的銀行對績效考核特別重視，什麼服務態度啊、著裝、各種技能考試等，都要應付，張先生採用一種逆來順受的態度，主管要他做什麼就做什麼，不多做也不少做。張先生的主管比他年輕，是從別的分行調來的，對變革過程所發生的事情也了然於胸，但是他不知道該如何去鼓勵或幫助張先生以及其他同仁？因為他認為變革已經發生了，大家都是成年人，都應該知道如何處理這種壓力？然而，他每天上班就要面對類似像張先生這樣的面孔—有些不願意，但仍然順從。

類似像張先生這樣的人在20世90年開始，我就常在顧問的工作場合中碰到，因為從這個時間點開始，許多大型企業開始進行組織扁平化或是縮小經營規模，原來穩定的工作環境出現震盪，開始的時候，許多顧問是提供重整、改組的法律諮詢，但是隨著組織變革實施後，真正的問題出現了，變革後的人心失去靈魂，每天來上班，卻不知道工作的意義是什麼？許多老闆開始要求主管，特別是中層主管，必須負起帶動變革的責任。

人們遭遇到變革的心理不難理解，如果要改變人對變革的看法必須從他的心理狀態著手。一般而言，遇到變革的心理不外乎下列幾種：

1.假裝沒有發生。因為心理上不能接受一天到晚要改變，姑且以不變應萬變。有人會說萬變不離其宗，好像已經掌握變革的真理，其實心理是期望變革沒有發生，就和原來是一樣的。

2.跟我無關。改變的幅度有多大、範圍有多大、影響有多深？最好跟我沒有關係，即便是會影響到我，也要想方設法躲掉。

3.是引發變革者的問題。不論變革是怎麼發生的，受到變革影響的人都會覺得這又不是我引起的，為什麼要我來承受這些後果，例如：景氣不好、公司的經營策略失誤、領導團隊決策有問題…等等，都是別人的問題。

4.和過去比較。在變革的過程中，我們常會聽到“過去都是這麼做，現在為什麼不行？”許多人會懷念過去的美好時光，甚至也會以古諷今。但比較矛盾的是，有時候變革還真的必須拿出過去的故事來激勵大家，因為過去也有辛酸和困苦的階段，今天的變革也是一種回到原點的奮鬥。

5.恐懼。有人對沒有發生的事情恐懼，有人對即將發生的事情恐懼，有人則對發生過的事情心有餘悸，這些都是恐懼。恐懼的心理最好是讓他知道可能發生的事情沒有他想像的那麼嚴重，從而減輕他們的焦慮。恐懼又分害怕失去利益以及害怕承擔責任。

(1)害怕承擔責任。變革後會改變工作型態，通常都是工作的分量以及責任加重，這對原本已經駕輕就熟的工作方式是一種挑戰，有人會因此排斥這種改變。

(2)害怕失去利益。變革多半需要付出一些代價，包括停止了某些福利、更改了工作條件、甚至也少了一些就業保障等，這也就是說因為害怕而站到了變革的對立面。

作為中層主管，對變革應該帶有一種積極與樂觀的態度，並將這種態度感染給周遭的人，因為採用鼓勵性的立場，可以降低變革帶來的不安及負面衝擊。如果我們可以讓成員感受到他是整個大家庭的一員，沒有被變革的浪潮淘汰掉或拋棄掉，這樣對變革的推動以及日後的重振士氣會有莫大的幫助。彼得‧塔賓(Peter A.Topping)認為有幾種鼓勵的技巧可以運用：

1.儘早討論：變革是一個持續的過程，如果不儘早讓員工參與其中，很容易就會產生疏離感。而這種討論並不是要徵得員工的同意，而是讓他們了解，儘管我們的信息並不完整，但是對話的過程可以讓員工產生信賴感，轉而支持變革。

2.如果是新官上任，你必須儘快決定一個變革的時間表：對於外來者，組織成員通常是有疑慮的，如果你不能通盤的了解組織的現狀，並對變革的步驟有一個清晰的時間表，你很快的就會失去人心。新上任的主管，通常是帶有尚方寶劍的，所以成員的排斥不是沒有道理的，要儘快排出時間表，就重大事情列出執行的優先順序，是減少部屬疑慮的最好方法。

3.找出最能接受變革的人：變革通常不是所有的人反對，有的人有感於組織的過於沉悶，或是有感於過去沒有受到公平待遇，他們會希望改變，率先支持變革，但是用這些人的時候要注意他們過去的評價，如果十分具有爭議性，那就只能當作意見的諮詢者，有一些人擁有很好的聲望，他們又支持變革，就要找出他們來一起參與推動，將會減少很多的阻力。

4.避免全盤否定過去的作法：變革不是革命，推倒了重來比較容易，但是在原有的框架下或結構下進行變革比較困難，所以肯定一部分過去的作法，會化解一些不必要的阻力。如果你是個空降部隊，那更要注意哪些是這個組織優良的傳統，深化它的價值可能更有助於推動變革。

5.同樣的，不要過分強調你在過去崗位的事蹟：越是在過去崗位成功的變革者，越像是一個接收者，避免用“以前我們都是這麼做的”，必要的時候可以說“從我過去的經驗中，我學習到….”，以減少對方的抗拒感。

6.讓每個人參與創造新組織的過程：參與是一件很快樂的事，塔賓建議在執行變革的過程要重視參與，而不是一味的去推動自己認為最好的方案。

變革能否成功是在於在過程中能建立員工的互信，而不是去摧毀原來的信賴感。所以對於中層主管最大的挑戰就是在變革的過程中激發大家的熱情，並建立一個新的文化氛圍。所以我用帶動變革，也就是Inspiring Change來說明中層主管的任務。

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