Post date: Mar 29, 2008 12:02:16 PM
新年開始，總讓人想到要變。讓自己變得更健康，讓公司變得更有競爭力。這期EMBA雜誌裡，你可以看到很多「變」的案例和線索。
例如二○○二年，德國的德意志銀行，想讓它原來執著於德國本土市場的企業，變得更全球化。
二○○四年，英國的ＢＢＣ，想讓龐大的傳統媒體事業，變得更精實，更能在網路時代生存（見第258期第五二頁）。
二○○五年，美國的7-Eleven，要讓它已存在近八十年的品牌，變得更新鮮（見第258期第二四頁）。
他們的目標不太一樣，用的方法也大不相同，但是當你試圖找出貫穿這些變革行動的共同點，會看到兩個字：校準（alignment）和吸引投入（engagement）。
這兩個字很難直接翻譯，近年來在國際管理期刊雜誌裡，出現的頻率卻越來越高。在亞馬遜網路書店上，以engage為主題的財經管理書籍，有二五四二八本；以alignment為主題的，有一八八一九本。
engagement指的是讓員工打心裡投入、承諾，感覺到自己是這個願景、使命或專案的一份子。不論是ＢＢＣ或德意志銀行，他們的領導人在發展出新的願景之後，會花很多時間來聽各階層主管的聲音，邀請這些主管組成跨部門團隊，討論應該採取什麼做法，才能達到願景。作者說得好：「大膽願景必須促使人想去實現，而非命令人去執行。」
另一個字alignment是連結、校準，告訴我們要將策略、績效管理、公司資源，對準願景。例如，很多公司都強調要提供整合性的解決方案，但是公司的獎勵方案卻仍然以賣出單一產品為主，那就是組織的薪酬制度和策略沒有校準。
除了國際的例子之外，就在我們身邊，台灣也有很多「變」的故事。
一九九一年，前台灣耐吉總經理張榮華讓耐吉從一個普通品牌，變成強力品牌。它打破和經銷商的關係模式，推動「預定制」，並且從源頭塑造品牌拉力，讓耐吉成為產業龍頭（第258期第九○頁）。
二○○○年，剛上任的全國電子總經理蔡振豪，讓公司轉虧為盈，並大幅成長。他將行銷重點從物轉變為人，用服務來感動顧客（第258期第八二頁）。
這些艱困的變革過程，都面對龐大的抗拒和壓力。領導人必須像傳教士一樣，不斷說服員工、顧客和供應商，才能夠engage 所有人一起投入，才能align 組織的流程和文化，對齊共同目標。
Ａ和Ｅ，小小兩個字，卻是變革的大學問。