「錢，最實際！」
在探討員工為什麼不做該做的事時，有學員跟我回應：「發給獎金最實際！沒有獎金的事，就沒有人會積極的去做。」「發給獎金，是一種有效的激勵力量。」我接著問：「但是，如果要有獎金才做事，那原本公司發給每個人的薪水，是要做什麼的？」
「人們不做該做的事，原因只有獎金的因素而已嗎？還有哪些其他的因素？」
經過學員們相互探討，以及核對傅尼士(Ferdinand F. Fournies)對25,000位經理人的調查結果，發現有幾項更根本的原因是遠在獎勵因素之前的，比如：他們不知道該做什麼、他們不知道怎麼做、他們不知道為什麼必須做、他們以為自己正在做、遇到有他們無法控制的障礙…等等。在任何工作中，人們必須知道該做什麼、怎麼做、為什麼要做、以及了解自己做的是否正確，並得到支援排除無法控制的障礙，才能有效的開始及完成他自己的工作。
甚至在激勵的議題上，也發現還有更關鍵的基礎動力是排在發獎金之前，比如：做了沒有正面效應、不做有正面的結果、做了有負面的結果、不做沒有負面的結果…等等。這些基礎動力，是建構有效回饋與激勵的基礎，在組織中沒有形成「做了有正面的結果、不做有負面的結果」的基礎動力，則即使發予獎金也不會產生激勵的效果，有時還會產生打擊士氣的負面效果。
當然，有的時候還會遇到員工私人的問題、或能力的問題，甚至是工作挑戰高過能力極限而沒有人能做得到之類的問題。但在仔細探討這些原因之後，對「員工為什麼不做該做的事」的因素有了聚焦點，焦點不在「發給獎金」上，而是在主管的「領導與啟發」能力上。
尤其，在知識經濟時代，知識工作者的工作特性是獨立自主的。即使同一個領域，每個人所擁有的知識也不同，每位工作夥伴都擁有他自己獨到之處。要讓知識工作者有效的工作，就必須讓他清楚的界定自己的任務與成果，並願意對結果成敗負起責任。這也是現代主管必須轉換的角色功能，必須強化「領導與啟發」的能力來取代「管理與控制」能力的關鍵。
「領導不在於告知，而在於啟發、指點員工達到他們從未經歷的境界。」潘提‧許丹曼拉卡---Nokia Networks前人資主管如是說。身為領導者的你，已經為你自己的啟發領導能力作了哪些準備？你想怎麼做？
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