用心經營:員工為什麼不做該做的事?

馮仁厚/總裁學苑用心專欄顧問作家

「錢,最實際!」

在探討員工為什麼不做該做的事時,有學員跟我回應:「發給獎金最實際!沒有獎金的事,就沒有人會積極的去做。」「發給獎金,是一種有效的激勵力量。」我接著問:「但是,如果要有獎金才做事,那原本公司發給每個人的薪水,是要做什麼的?」

「人們不做該做的事,原因只有獎金的因素而已嗎?還有哪些其他的因素?」

經過學員們相互探討,以及核對傅尼士(Ferdinand F. Fournies)對25,000位經理人的調查結果,發現有幾項更根本的原因是遠在獎勵因素之前的,比如:他們不知道該做什麼、他們不知道怎麼做、他們不知道為什麼必須做、他們以為自己正在做、遇到有他們無法控制的障礙…等等。在任何工作中,人們必須知道該做什麼、怎麼做、為什麼要做、以及了解自己做的是否正確,並得到支援排除無法控制的障礙,才能有效的開始及完成他自己的工作。

甚至在激勵的議題上,也發現還有更關鍵的基礎動力是排在發獎金之前,比如:做了沒有正面效應、不做有正面的結果、做了有負面的結果、不做沒有負面的結果…等等。這些基礎動力,是建構有效回饋與激勵的基礎,在組織中沒有形成「做了有正面的結果、不做有負面的結果」的基礎動力,則即使發予獎金也不會產生激勵的效果,有時還會產生打擊士氣的負面效果。

當然,有的時候還會遇到員工私人的問題、或能力的問題,甚至是工作挑戰高過能力極限而沒有人能做得到之類的問題。但在仔細探討這些原因之後,對「員工為什麼不做該做的事」的因素有了聚焦點,焦點不在「發給獎金」上,而是在主管的「領導與啟發」能力上。

尤其,在知識經濟時代,知識工作者的工作特性是獨立自主的。即使同一個領域,每個人所擁有的知識也不同,每位工作夥伴都擁有他自己獨到之處。要讓知識工作者有效的工作,就必須讓他清楚的界定自己的任務與成果,並願意對結果成敗負起責任。這也是現代主管必須轉換的角色功能,必須強化「領導與啟發」的能力來取代「管理與控制」能力的關鍵。

「領導不在於告知,而在於啟發、指點員工達到他們從未經歷的境界。」潘提‧許丹曼拉卡---Nokia Networks前人資主管如是說。身為領導者的你,已經為你自己的啟發領導能力作了哪些準備?你想怎麼做?

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