細節裡抓魔鬼 掃除21項浪費

成立於1974台灣留蘭香公司是美商箭牌(Wrigley)在台分公司，以箭牌系列產品雄踞台灣市場成為口香糖一哥，一賣30年，歷久不衰，爾後加上Extra和Airwaves２大品牌，囊括了台灣市場９成的市占率。面對競爭者的來勢洶洶，台灣留蘭香以「全員換腦袋」的TPM來因應。

以「小兵立大功」這句話來形容口香糖，肯定沒有人會有異議。它於生活中無所不在，約會等人時用來打發無聊的時間；開車精神不濟直想打瞌睡時；煙癮蠢蠢欲動時；熬夜後口氣不佳時，你會自然而然地拆開包裝紙，丟幾顆涼得直衝腦門的口香糖到嘴裡，霎時七竅頓開……。「叔叔、阿姨，買一條口香糖吧！」「少年家，給阿嬤交關一下，買包口香糖吧！」在小市民的生活悲喜曲中，它也曾是不可或缺的重要角色。

可別小看了這小小一片或小小一粒的口香糖，根據調查，美國人每人每年嚼掉180至190片口香糖；英國人每人每年嚼掉120至130片；台灣則是每人每年嚼掉90至100片，台灣市場１年可以衝出新台幣35億元的業績。說它是縱橫市場小英雄，誰能反駁？

通通都是留蘭香

從大型超商到小型便利商店，甚至是阿婆的柑仔店（如果還倖存的話），口香糖陳列架一眼望去，不外乎是歷史久遠的青、黃、白箭，以及主打保護牙齒健康的Extra，還有訴求超涼感受讓喉嚨舒爽的Airwaves系列口香糖。隨著廣告的強力放送，這市場上的龍爭虎鬥，競爭可真不是普通的激烈啊！

事實上，這３個品牌是一家人啦！它們同屬台灣留蘭香公司。台灣留蘭香公司是美商箭牌(Wrigley)在台分公司，於1974年成立，以箭牌系列產品雄踞市場成為口香糖一哥，一賣30年，歷久不衰，爾後加上E x t r a 和Airwaves２大品牌，囊括了台灣市場９成的市占率。

台灣留蘭香母公司美商箭牌，是家百年企業，由威廉．瑞格利(William Wrigley Jr)在1891年於美國芝加哥創立，目前是全世界最大的口香糖生產商，在全球超過180個國家擁有工作團隊。

生於憂患死於安樂

雖說大家耳熟能詳的格言如此說道：「失敗是成功之母」，但就商場的法則來說，則是「成功是失敗的媽媽」。９成市占率，固然大滿貫，同樣卻也是大危機，因為這塊肥肉正是競爭者覬覦的目標，近來尤以日本樂天(LOTTE)食品集團最為來勢洶洶，在這消費者要求愈來愈高、變心十分容易的年代，只要有更新、更好的東西出現，念舊絕不是消費者的美德。

「所以，灌輸所有同仁生於憂患、死於安樂，不進步就要被淘汰的觀念非常重要。」台灣留蘭香廠長林鴻鈞說道。要持續維持競爭優勢，必須致力達到「最低的成本、最好的品質、最高的效率。」他解釋道，「由於生產成本持續提高，加上多樣化新產品持續推出，造成廠房空間不足，我們思考著：生產效率高就不用擴廠，再加上服務了15到25年的員工所在多有，必須再教育，促使他們持續學習與發展。」因應市場競爭，「我們得將全廠的腦袋轉過來。」林鴻鈞如是說道。

基於上述原因，自2 0 0 4 年起，台灣留蘭香在中國生產力中心(CPC)品質技術組經理邱濬哲的協助下，開始推動「全員參與生產保全」(Total ProductiveMaintenance, TPM)。

邱濬哲指出，台灣留蘭香推動TPM，是希望達到以下的目標：

1.藉由團隊的運作達成零損失的目標。

2.以設備異常的未然防止活動來減低損失。

3.追求生產系統總和效率極大化。

4.徹底排除設備的損失及浪費，使設備達到最高效率。

5.強調設備管理技術強化企業體質。

6.提升業績及創造理想人文的工作現場。

台灣留蘭香TPM經理呂慶橦則指出，推動TPM的基本方針，在於「透過全員參加TPM，創造零不良、零災害、零故障、零短暫停機，交貨率達100％的生產線，提升人員與設備的效率，降低成本，創造標準的生產線。」期望藉此「改變員工對事物的看法、想法及行動；創造零災害，可安心工作、不會製造出不良品的環境及生產線；追求成本降低的極限，養成人才，創造舒適的工作環境。」

掃除浪費滴水不漏

藉由TPM委員會及TPM事務局組織的成立，按照推動步驟循序漸進地展開，從提升設備總合效率；降低突發故障件數；降低製程不良率；降低顧客抱怨數；提升供貨服務滿意度；提高改善提案件數；達到零重大傷害件數；提升改善小組的參與率等各面向著手努力。「我們甚至鉅細靡遺、滴水不漏地找出浪費之處，分類為21大損失，成立改善專案，找出真因，持續改善。」呂慶橦強調說道。

舉個別改善為例，針對人員技能水準不足；設備效率低；成本過高；損失增加等問題，進行改善活動，以減少原物料的浪費損失、降低故障時數、提升製程效率。在進行專案改善流程時，特別依問題的大小及專案金額多寡分為A、B、C三個等級，由不同層級的主管負責。舉例來說，切片糖粉損失的改善，從損失定義到損失調查，專案討論，經由調查、現狀分析、對策實施、效果確認、標準化，水平展開等過程，經過２年的時間的努力，改善率高達93％。

又如在自主保全上，為了讓員工自己的設備自己保全，增加設備效能，訓練員工可以保養自己的設備。呂慶橦表示，「這得先從改變人員的態度做起，讓他們可以自己發現問題並懂得機械的原理和設備改善的流程。」第二階段才是熟悉設備性能及架構，以及設備與產品的關連性。第三階段則是達到自主改善，可以自行操作設備，員工經過訓練後，目前已達第二階段。

在計畫保全方面，台灣留蘭香藉由訓練增進保養人員技術；實施保養計畫，增加設備零件壽命；改良設備提升生產效能；建立適合的保養體系；執行ｅ化管理。由於落實「零故障機七步驟」及「保全技術士制度」，使得故障件數與時數都大幅下降。此外，推行機電合一的教育訓練，以增進保全人員對機械與電氣知識的了解，提升保全人員分析故障的技能。

爭取持續的第一

在品質保全方面，台灣留蘭香期望以最低的成本，提供最穩定、最好品質的產品，為達此目標，從２個方向進行改善，其一是藉由製程改善，達到降低污染、減少重工，達到高品質的包裝；其二是提高顧客與消費者滿意度，減少抱怨。

在製程改善上，仔細尋找改善的機會，例如：表面糖粉的最佳化；造粒重工降低；包裝廢料低減等。改善流程為：製程檢查，成立專案，進行不良分析，實施對策，效果確認，標準化。藉由此一改善流程，於碎膠產生率及包裝浪費上都持續下降。

在提高顧客滿意度方面，則是對抱怨事件進行事件分級與分析，依影響程度及發生頻率分為A、B、C三級，成立專案進行改善及持續追蹤，如此一來，顧客及消費者抱怨件數也都持續下降。

具體的目標，顧問的協助，上行下效，加上確實與績效連結，台灣留蘭香推動TPM的成效獲得極大的肯定，榮獲2 0 0 7 年日本T P M 優秀賞。對此，林鴻鈞表示，「應歸功於顧問的幫助，以及推動的專案經理善於溝通、執行，加上全體同仁的投入。」由於台灣留蘭香善用獎勵措施，激發員工的榮譽感。因此，員工有高度的共識。「員工是公司最重要的資產，我相信他們，給予他們尊嚴與尊重。」林鴻鈞說道。

在責任感及榮譽心方面，台灣留蘭香採取「品質安全履歷」，從每一包產品的批號，可以追溯生產的時間、機台及當時線上的工作人員，藉此激發員工負責任的精神。「TPM是長時間的專案，必須有耐心打長期仗，得優秀賞只是個里程碑，我們還有長路要走。」呂慶橦說道。

「Wrigley在全球擁有20個工廠，台灣留蘭香要做到最好的品質，成為全球兄弟廠的標竿。」這是林鴻鈞的企圖心。爭台灣第一，爭世界第一，台灣留蘭香更想爭的，是持續的第一。